Vertiefungswissen anzeigenVertiefungswissen verbergenTransition Management
Hier geht es um die Entwicklung von Rahmenbedingungen für das klientenzentrierte Bildungskonzept, in dem strategische, qualitätskontrollierende, organisatorische und soziokulturelle Probleme diskutiert werden müssen. Die Aspekte der Kompensation (Unterstützung bestehender NEETs), Prävention (dem “Produzieren” von NEETs) und Struktur (Basis für cross-sektorale Zusammenarbeit) zählen zu den strategischen Problemfeldern.
In dieser Phase haben wir einige Beschreibungen des Konzepts des Transition Management in den Blick gerückt, um letztlich eine praktikable Vorstellung anstelle einer einheitlichen Definition zu erzeugen. Die Beschreibungen sind zufällig und werden aus verschiedenen Quellen zusammengestellt:
“A transition is a structural social change and the result of interacting and mutually reinforcing developments in the fields of economy, culture, technology, institutions and nature and the environment. For effecting transitions many coherent ’system innovations‘ are required: innovations at the level of technologies, but also rules and organization.” (Wikipedia)
“Transition management aims to deal with persistent societal problems through combining long-term envisioning, short-term experiments in a selective participatory process that supports policy integration, social learning and social innovation. It focuses on frontrunners, entrepreneurs, niche-actors and innovative individuals and organizations in general that are committed to sustainable development.” (D.A. Loorbach)
„Change of organizations primarily requires changing yourself. Your organization is in transition. The choice of this change in the organization is already made and you will be expected to go along with this transition and here to give colour. Where should you start? Do you need to broaden your thinking patterns? Should you change your (un)conscious behaviour? Is your goal already clear or do you struggle with the path to this goal? Are you able to be the example for others to make this transition a success?“ (School of Management)
“Transition management is aiming at promoting and stimulating social innovation towards a sustainable society. This is based on the notion that this is not compelling and top-down, but rather subtle and co-evolutionary through a visionary process of scheduling, learning, instrumentation and experimentation. The concept of transition management often evokes the association of control and management. However, this is a misconception. Transition management takes complexity and uncertainty as a starting point and assumes a limited degree of control of social dynamics.” (Jan Rotmans. Erasmus University Rotterdam, the Netherlands)
Ein Tansition-Prozess wie oben beschrieben ist schwierig zu starten und zu implementieren. Er darf nicht aufgezwungen und ausschließlich top-down sein.
Übergangsphasen
PHASE 1 – DRINGLICHKEIT. Die Menschen werden sich erst dann wirklich bewegen, wenn sie müssen. Dies kann eine Notwendigkeit sein: Es muss getan werden, weil wir nichts anderes tun können. Oder ambitioniert: Wir müssen, weil wir nicht anders sein wollen.
PHASE 2 – LOSLASSEN. Sobald die Menschen davon überzeugt sind, dass es nicht anders geht als etwas zu ändern, geraten sie in die „Loslassphase“. Dort bekommen sie einen Blick auf das, was verloren gehen wird, wo sie sich verabschieden müssen. Hierbei kann es sich um konkrete Themen wie ein altes System, den alten Arbeitsplatz oder Kollegen handeln, aber auch um organisatorische Werte, Formen der Zusammenarbeit oder Produkte.
PHASE 3 – UNGEWISSHEIT. In dieser Phase ist die alte Situation nicht mehr da und die neue Situation ist noch nicht da. Hier erleben die Menschen ein “Niemandsland”, in dem es noch keine neuen Routinen gibt, wo sie externe Navigation benötigen und manchmal die grundlegendsten Fähigkeiten verlieren. Die Menschen verlieren sich dabei völlig, manchmal geraten sie in Panik.
PHASE 4 – SCHÖPFEN/KREIEREN. Nach dem ‘Nicht-Wissen’ kommt die Phase der ‘Schöpfung’. In dieser Phase wird experimentiert. Testballons werden gestartet, neue Verbindungen werden hergestellt. In dieser Phase steckt viel Hoffnung und positive Energie.
PHASE 5 – NEUER START. Nach der „Schöpfung“ folgt der „Neuanfang“, in welcher Phase ein Gefühl der neuen Identität entsteht: So fühlt es sich an, so riecht es, so klingt es, in der neuen Situation vertraut zu sein. Es gibt neue Routinen und die Menschen sind erfüllt mit Stolz.
Wie Sie sehen können, sind alle Phasen für eine Änderung sinvoll. Jede Übergangsphase hat ihren eigenen unverzichtbaren Beitrag zur Umstellung von A auf B. Wenn Sie diesen Beitrag sehen und anerkennen, können Sie einfacher und schneller zu B. wechseln.
Bei jeder Veränderung und in jeder Organisation, sind diese Phasen gleich. Um eine erfolgreiche Umstellung zu erreichen, muss eine Organisation alle Phasen durchlaufen. Die Gestaltung dieser Phasen bzw. die Art und Weise, wie Sie die Phasen durchlaufen, ist in jeder Organisation unterschiedlich. Dies wird durch die Dynamik der Organisation (die Geschichte und die Prozesse in der Organisation) bestimmt. Ohne in diese Dynamik einzugreifen, wird sich nichts ändern.
Schließlich wird der Übergang durch Faktoren aus dem Kontext beeinflusst. Die Änderung hat Konsequenzen für den Kontext; Der Kontext beeinflusst die Veränderung. Für einen erfolgreichen Übergang muss daher eine Wechselwirkung mit dem Kontext bestehen, in dem die Organisation tätig ist.
In der „Nicht-Wissen-Phase“ spielt die Dynamik der Organisation eine zusätzliche Rolle: Die Schwachstellen einer Organisation sind hier viel deutlicher zu erkennen. Das ist die normale und somit vorhersehbare Reaktion des Systems auf Veränderungen. Widerstand gegen Veränderungen bietet Ihnen daher eine unglaubliche Menge an Informationen über die Dynamik in der Organisation und führt daher zu Interventionen. Wenn eine Organisation die von ihnen gewünschten Übergänge im Griff behalten möchte, müssen die Entwicklungen kontinuierlich analysiert werden.
TRANSITION ist ein Prozess, in dem sich nicht nur die Strukturen ändern, sondern auch und insbesondere die Menschen. Und nur wenn sich die Leute ändern, ist ein ÜBERGANG möglich.
Quellen:
https://www.praxisframework.org/en/knowledge/change-management
Govender, V., & Rampersad, R. (2016). Change management in the higher education landscape: A case of the transition process at a South African university. Risk governance & control: financial markets & institutions, 6(1), 43-51. http://dx.doi.org/10.22495/rgcv6i1art5