Vertiefungswissen anzeigenVertiefungswissen verbergenTransitiemanagement
Het is de bedoeling om op termijn de ontwikkeling van kaders voor het cliëntgerichte onderwijsconcept, waarin strategische, kwaliteitscontrole, organisatorische en sociaal-culturele problemen aan de orde komen, geleidelijk aan af te bouwen. Alle vereisten die moeten worden besproken in verband met de aspecten compensatie (bestaande NEETs helpen), preventie (het initiatief nemen zodat de samenleving niet meer NEETs ‘voortbrengt’) en structuur (algemene samenwerking om structureel succes van de bovengenoemde factoren te waarborgen), behoren tot de strategische problemen. Niet alle aspecten kunnen nauwkeurig worden onderscheiden.
In deze fase dus alleen een aantal beschrijvingen van het begrip Transitiemanagement, om tot een werkbare definitie te komen. De beschrijvingen zijn willekeurig en komen uit diverse bronnen:
‘Een transitie is een structurele sociale verandering en het resultaat van elkaar versterkende ontwikkelingen op het gebied van economie, cultuur, technologie, instellingen en natuur en milieu. Om transitie te bereiken zijn veel samenhangende 'systeeminnovaties' nodig: innovaties op technologisch gebeid maar ook wat betreft regels en organisatie (Wikipedia)
‘Transitiemanagement is gericht op het aanpakken van hardnekkige maatschappelijke problemen door het combineren van experimenten op de korte termijn met een van een langetermijnvisie in een selectief participatief proces dat beleidsintegratie, sociaal leren en sociale innovatie ondersteunt. Het richt zich op koplopers, ondernemers, niche-actoren en innovatieve personen en organisaties in het algemeen die zich inzetten voor duurzame ontwikkeling’ (D.A. Loorbach)
‘Verandering van organisaties vereist vooral verandering van jezelf. Jouw organisatie bevindt zich in een overgangsfase. De keuze voor deze organisatieverandering is al gemaakt en er wordt van jou verwacht dat je meegaat in deze transitie en die kleur geeft. Waar moet je beginnen? Moet je je denkkader uitbreiden? Moet je je (on)bewuste gedrag veranderen? Heb je je doel al duidelijk of worstel je met het pad daarnaartoe? Lukt het je om een voorbeeldfunctie te vervullen voor anderen en een succes te maken van deze transitie?’ (School of Management)
‘Transitiemanagement is gericht op het bevorderen en stimuleren van sociale innovatie voor een duurzame samenleving. Dit is gebaseerd op het idee dat dit niet dwingend en top-down is, maar eerder subtiel en co-evolutionair door een visionair proces van plannen, leren, instrumentatie en experimenteren. Het begrip transitiemanagement roept vaak de associatie van controle en beheer op. Dit is echter een misvatting. Transitiemanagement neemt complexiteit en onzekerheid als uitgangspunt en gaat uit van een beperkte mate van controle over de sociale dynamiek’ (Jan Rotmans. Erasmus Universiteit, Rotterdam)
Een transitieproces zoals hierboven beschreven is moeilijk op te starten en uit te voeren en mag niet dwingend en top-down zijn.
Transitiefasen
Fase 1 - Urgentie Mensen komen pas echt in beweging als het moet. Dat kan een noodzaak zijn, het moet gebeuren omdat het niet anders kan, of ambitie: we moeten omdat we niet anders willen zijn.
Fase 2 - Loslaten. Zodra mensen ervan overtuigd zijn dat er geen ontkomen aan is en dat er echt iets gaat veranderen, komen ze in de 'loslaten'-fase. Dan beseffen ze wat bijna verleden tijd is en waar ze afscheid moeten nemen. Dat kan gaan om concrete zaken zoals een verouderd systeem, een oude werkplek of collega's, maar het kan ook gaan om organisatorische waarden, samenwerkingsvormen of producten.
Fase 3 - Onbekendheid. In deze fase is de oude situatie weg en de nieuwe situatie nog niet reëel. Op dit moment ervaren mensen een niemandsland wanneer er nog geen nieuwe routines zijn, externe begeleiding nodig is en basale vaardigheden soms geen nut meer hebben. Je kunt hierin alle houvast verliezen en soms in paniek raken.
Fase 4 - Creatie Na 'onbekendheid' volgt de fase van 'creatie'. Dit is de fase waarin wordt geëxperimenteerd. Proefballonnetjes worden opgelaten, nieuwe verbindingen worden gemaakt. In deze fase is veel hoop en positieve energie.
Fase 5 - Nieuw begin. Na de 'creatie' volgt een 'nieuw begin', de fase waarin het gevoel van een nieuwe identiteit wordt gecreëerd: zo voelt, ruikt en klinkt het om thuis te zijn in de nieuwe situatie. Er zijn nieuwe routines en mensen voelen zich trots.
Zoals je ziet zijn bij zinvolle verandering, alle fasen noodzakelijk. Elke transitiefase levert een eigen onmisbare bijdrage aan de transitie van A naar B. Als je die bijdrage ziet en erkent, kun je gemakkelijker en sneller naar B.
Bij elke verandering en in elke organisatie zijn deze fasen hetzelfde. Om een succesvolle transitie te bewerkstelligen, moet een organisatie alle fasen doorlopen. De kleur van de fasen en de manier waarop je de fasen moet managen, is echter bij elke organisatie anders. Dit wordt bepaald door de dynamiek van de organisatie (de organisatiegeschiedenis en -patronen). Als je niet in die dynamiek ingrijpt, vindt geen verandering plaats.
Tot slot wordt de transitie beïnvloed door omgevingsfactoren. De verandering heeft consequenties voor de omgeving en de omgeving is van invloed op de verandering. Voor een succesvolle transitie moet er dus een interactie zijn met de omgeving waarin de organisatie opereert.
Gedrag tijdens de transitie moet niet alleen worden opgevat als uitdrukking van de transitiefasen, maar ook als uitdrukking van de organisatiepatronen. Vooral in de 'onbewuste fase' speelt de dynamiek van de organisatie een grote rol: de zwakke plekken van de organisatie worden dan nog zwakker. Dat is een normale en dus voorspelbare reactie van het systeem op verandering. Verzet tegen verandering levert je dus veel informatie op over de organisatiedynamiek en heeft dus ingrijpen tot gevolg. Als een organisatie grip wil houden op transities, is het noodzakelijk om alle ontwikkelingen continu te analyseren. De verankering van een project als INTENSE in de organisatie moet goed worden gedaan, anders zal het project zeker mislukken.
Transitie is een proces waarbij niet alleen structuren, maar ook en vooral mensen veranderen. En alleen als de mensen veranderen, is transitie mogelijk.
Bronnen:
https://www.praxisframework.org/en/knowledge/change-management
Govender, V., & Rampersad, R. (2016). Change management in the higher education landscape: A case of the transition process at a South African university. Risk governance & control: financial markets & institutions, 6(1), 43-51. http://dx.doi.org/10.22495/rgcv6i1art5
Dit materiaal is in licentie gegeven aan het publiek onder Creative Common Attribution - ShareAlike 4.0 International Public License