Introductie

Na de invoering van een nieuwe aanpak in het onderwijs (INTENSE), is de aanpak effectief gebleken en heeft beter resultaten opgeleverd dan de vorige methoden wat voor de toekomst moeten worden gewaarborgd.

Daarom is een kwaliteitsprogramma nodig bij elk project dat de onderwijs- en coachingpraktijk wil veranderen.

«  Kwaliteitsbeleid (definities)

1. Alles wat de instelling de komende jaren wil doen om goede kwaliteit te leveren en de kwaliteit te verbeteren.
2. Beschrijvingen van de doelstellingen in termen van kwaliteit, kwaliteitsniveau en de manier om dat te bereiken.
3. De doelstellingen van een instelling wat betreft kwaliteit, en de manieren en middelen om deze doelstellingen te bereiken. Deze moeten formeel worden vastgelegd in een managementverklaring.

«  Kwaliteitscontrole (definities)

1. Dat deel van het kwaliteitsmanagement dat zich richt op het voldoen aan de kwaliteitseisen.
2. De kwaliteitsnormen van een product of dienst toetsen.

«  Kwaliteitsborging (definities)

1. Alle activiteiten van het algemeen management die het kwaliteitsbeleid, de doelstellingen en verantwoordelijkheden bepalen en dit binnen het kwaliteitssysteem implementeren door middel van kwaliteitsplanning, -controle, -borging en -verbetering.
2. Kwaliteitsborging kan worden gedefinieerd als ‘de controle van een proces van continue verbetering om aan de kwaliteitseisen te voldoen’. Het gaat altijd om de relatie tussen de eigen doelstellingen en ambities, het borgen daarvan in beleid, beheer en processen en hoe de resultaten zich verhouden tot de doelstellingen.

«  Van kwaliteitscontrole naar kwaliteitsborging

Kwaliteitscontrole en kwaliteitsborging zijn twee concepten die een belangrijke rol spelen in de context van de onderwijskwaliteit. Kwaliteitscontrole houdt in dat achteraf wordt gecontroleerd of de gewenste kwaliteit is behaald.

Bij kwaliteitsborging kijken we niet alleen naar de resultaten van de leerlingen of studenten, maar kijken we vooral of aan alle voorwaarden is voldaan om goede resultaten te bereiken. We kijken dus ook naar het leerproces, de ondersteuning, de faciliteiten, de materialen en de toetsen. In tegenstelling tot kwaliteitscontrole die leidt tot corrigerende maatregelen, is kwaliteitsborging gericht op preventie en voorkomen dat producten van slechte kwaliteit worden geleverd.

Bron: Total Quality Management and Operational Excellence. Auteur: John S. Oakland. Uitgever: Taylor & Francis Ltd. Paperback 9780415635509, april 2014

---

Borging van de proceskwaliteit

 

Omdat de term ‘coaching’ voor iedereen die zich als ‘coach’ ziet meerdere betekenissen heeft, is heel belangrijk om een duidelijke coachingprocedure te definiëren die past bij ons doel. Om de gebruikte middelen te verantwoorden en een bepaalde kwaliteitsstandaard te leveren, zullen we een afdoende systeem van kwaliteitsborging implementeren.  Met kwaliteitsborging bedoelen we een gestandaardiseerde en operationele procedure die de efficiëntie van de coaching waarborgt en het coachingsproces verifieerbaar maakt.

Hieronder presenteren we een structureel kader met afzonderlijke stappen voor kwaliteitsborging in coachingsituaties.

1	documentatie vooraf
1-1	officiële persoonsgegevens naam, geboortedatum, adres, nationaliteit beroep
1-2	voorgeschiedenis aanleiding – verwachting – middelen – wat is er gebeurd – probleemanalyse
1-3	beslissing over een passend hulpaanbod Wat heeft de cliënt nodig (is er extra hulp nodig, bijvoorbeeld drugsbegeleiding door een specialist?) Welke competenties worden er van de coach verwacht?
1-4	het uitvoeren van de coaching coachingsdoelen het aantal reguliere coachingsessies/duur van de sessies afspreken informatie over de aard en de inhoud van de coachingsessies

 

Na de voorgeschiedenis is het aan de verantwoordelijke coach om te beslissen over de volgende stappen voor de cliënt en of de coach op dit punt van het proces, de juiste persoon is om de cliënt te ondersteunen. Het kan bijvoorbeeld zijn dat eerst doorverwijzing naar een afkickkliniek nodig is voor de cliënt, voordat de coach kan beginnen met niet-directieve interventies.

Aan het begin van de coaching legt de coach zijn/haar methode en aanpak uit aan de cliënt, zodat hij of zij kan beslissen of de voorgestelde methodologie geschikt is op dat moment. Misschien is het voor de cliënt nuttiger om eerst een balans te vinden tussen de interventies en de communicatieve ondersteuning, voordat deze de andere doelen kan begrijpen.

Na het besluit over de juiste ondersteuningsstrategie en het specifieke hulpaanbod, bepaalt de cliënt samen met de coach zijn/haar persoonlijke doelstellingen.

Vergeet niet de cliënt te informeren over wat je bedoelt met de cliëntgerichte en niet-directieve benadering. Vertel hem of haar wat je wel en niet doet en waarom je dat doet!

De coach zal ook aantekeningen maken van de belangrijkste onderwerpen in elke coachingsessie. Het is belangrijk aantekeningen te maken van het gedrag van de cliënt, de interventies van de coach, aspecten van de relatie tussen de coach en de cliënt en de afspraken die tijdens de coachingsessie zijn gemaakt. Natuurlijk moeten de specifieke problemen die zijn besproken en de veranderingen in relatie tot de problemen en de levensomstandigheden van de cliënt, ook in de aantekeningen worden genoemd. Houdt u er rekening mee dat deze aantekeningen strikt vertrouwelijk zijn, wat betekent dat ze alleen door de coach en de cliënt mogen worden uitgewisseld.

2	documentatie gedurende de gehele periode (looptijd) van coaching
2-1	format van de gegevens, datum en duur van de bijeenkomst
2-2	documentatie van belangrijke gespreksonderwerpen gedrag van de cliënt en de coach aspecten van de relatie cliënt-coach specifieke problemen en moeilijkheden positieve of negatieve veranderingen in relatie tot de problemen en/of de levensomstandigheden van de cliënt positieve of negatieve veranderingen ten aanzien van de doelstellingen van de coaching
2-3	diagnostiek gedurende het gehele coachingstraject

Aanbevolen wordt om na elke coachingsessie gestandaardiseerde vragenlijsten te gebruiken om de kwaliteit van de coaching gedurende het hele proces te waarborgen. Daarom is het nodig om twee soorten vragenlijsten te gebruiken: een voor de cliënt en een voor de coach.

Belangrijke aspecten om te weten vanuit het perspectief van de cliënt zijn:

• Hoe hij of zij omgaat met de coach en zichzelf tijdens de coachingsessie
• hoe de cliënt tijdens de coaching de verandering van houding, visie en/of gedrag ervaart
• hoe veilig en zelfverzekerd de cliënt zich op persoonlijk vlak voelt
• hoe de cliënt zich voelt en hoe goed hij of zij tot rust kan komen.

Belangrijke vragen vanuit het oogpunt van de coach, zijn de waargenomen interactie en veranderingen bij de cliënt. Voor een goede analyse kan het inzichtelijk zijn om beide perspectieven in het algemeen te vergelijken en elk item afzonderlijk.

Ook kan het zelfonderzoek van de cliënt worden geëvalueerd en in hoeverre de coach in zijn gespreksvoering de waarden van de cliëntgerichte benadering aanhoudt.

Vergelijkbaar met de manier waarop evaluaties na processen en projecten meestal worden uitgevoerd, wordt een cliëntgericht coachingstraject gevolgd door duidelijke documentatie achteraf.  De volgende informatie moet worden gedocumenteerd:

• harde feiten van de coaching
• samenvatting van belangrijke gespreksonderwerpen en aspecten van het coachingsproces
• subjectieve beoordeling van het effect van de coaching
• aanbeveling voor vervolgactiviteiten.

Daarom wordt aanbevolen om een gestandaardiseerde vragenlijst te gebruiken. De volgende tabel toont belangrijke structurele aspecten voor de documentatie achteraf.

3	documentatie achteraf
3-1	officiële feiten en gegevens van de coaching Duur en aantal sessies Soort interventiemethode
3-2	samenvatting van belangrijke gespreksonderwerpen en aspecten van het coachingsproces
3-3	subjectieve beoordeling van het coachingstraject en het effect daarvan Streefdoel en tevredenheidsscore Specificaties over storende invloeden en ongewenste veranderingen De visie van de cliënt en de coach
3-4	documentatie van vervolgactiviteiten Nageschiedenis – doorverwijzing

Supervisie

Als we het in een psychosociale werkomgeving hebben over supervisie, dan zien we dat als een fundamentele methode van kwaliteitsborging. Een supervisor en de andere deelnemers aan een werkgroep kijken met een enige afstand naar een probleem dat door een coach is beschreven.

In lijn met cliëntgerichte coaching, zal de supervisie de persoonlijke ontwikkeling van de coach ondersteunen. Door ‘cliëntgerichte supervisie’ in de professionele context toe te passen, wordt de coach geholpen om zichzelf en de relatie met de cliënt beter te begrijpen. Op deze manier kan hij/zij op basis van zijn/haar eigen potentieel andere activiteiten ontwikkelen.

Als we de term ‘professionele context’ bekijken, is het duidelijk dat we ook de organisatorische en structurele aspecten tot onderwerp van supervisie maken. Om een duidelijk beeld te krijgen van wat het betekent om een cliëntgerichte coaching te begeleiden, noemen we graag een voorbeeld van gebrekkig zelfonderzoek door de cliënt.

De belangrijkste taak van de coach is om (samen met de cliënt) het probleem van de cliënt te ontrafelen en de cliënt in de coachingsessie tot zelfonderzoek te inspireren en te stimuleren waarbij de principes van niet-directieve communicatie worden aangehouden.

Om inzicht te krijgen in ongedifferentieerde inhoud, is het nodig om onderscheid te maken tussen externe en interne inhoud, en verder tussen belangrijke en onbelangrijke interne inhoud, om de problemen van de cliënt te achterhalen en stimulerende antwoorden te formuleren zodat de cliënt alle niveaus van zijn/haar zelfonderzoek kan verkennen.

De rol van de supervisor is een positie innemen waarmee deze het proces op metaniveau kan herkennen tijdens een reflecterend gesprek tussen supervisor en coach.

Tijdens de reflectie zal de begeleider elke volgende stap van het proces toelichten om het probleem te achterhalen en parallel naast de bijbehorende score van het zelfonderzoek door de cliënt.

Een belangrijke vraag in dat verband is: Heeft de coach gefocust op de interne inhoud die belangrijk is om tot de kern te komen en de cliënt te stimuleren in zijn/haar zelfonderzoek?

Door dit soort reflectie op het proces, ontleedt de begeleider de activiteiten van de coach en geeft hij feedback of de coach te snel conclusies heeft getrokken of niet de verwachte stimulerende woorden kan vinden om de cliënt aan te moedigen in zijn zelfonderzoek (zie ook zelfonderzoek).

Bron: S. Weinberger, Klientenzentrierte Gesprächsführung, Klientenzentrierte Gesprächsführung, 14. Auflage 2013, Weinberg en Basel, S. 145 e.v., S. 145 e.v.

Totaal kwaliteitsmanagement

TQM, ook wel Integrated Quality Assurance genoemd, is een uitgebreide en gestructureerde aanpak van organisatiemanagement die gericht is op de continue verbetering van de kwaliteit van producten en diensten op basis van continue feedback.

William Edwards Deming en Joseph Juran zijn de grondleggers van Total Quality Management.

Total Quality Management wordt vooral in het bedrijfsleven gebruikt, maar kan ook zeer goed worden gebruikt in de non-profitsector, mits een aantal termen worden gewijzigd. Het product staat voor het te bereiken onderwijsdoel en de cliënten zijn leerlingen en/of docenten.

«  Aanpasbaar

Het heel belangrijk te beseffen dat de cliënt altijd het kwaliteitsniveau bepaalt. Los van de moeite die wordt gedaan op het gebied van opleiding van personeel of verbetering van processen, uiteindelijk bepaalt de cliënt of bijvoorbeeld de tevredenheidsmetingen of de inspanningen hebben bijgedragen aan het continu verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten.

«  Processen staan centraal

Procesdenken en -afhandeling behoort tot van de kern van TQM. Processen zijn leidend. Systemen en mensen ondersteunen deze processen op basis van de doelen die gekoppeld zijn aan de missie, visie en strategie.

«  Beslissingen gebaseerd op feiten

Besluitvorming binnen de organisatie vindt alleen plaats op basis van feiten en niet op basis van meningen (emoties en persoonlijke belangen). Gegevens moeten dit sterker onderbouwen.

«  Communicatie

In lijn met de missie, visie en doelstellingen van de organisatie moet een communicatiestrategie worden ontwikkeld. Deze strategie omvat belanghebbenden, het niveau binnen de organisatie, communicatiekanalen, de meetbaarheid van effectiviteit, tijdlijnen, enz.

«  Voortdurend verbeteren

Op basis van geschikte meetinstrumenten en innovatief en creatief denken worden continu verbeteringsvoorstellen geïnitieerd en geïmplementeerd om de organisatie naar een hoger kwaliteitsniveau te tillen.

Bronnen: https://en.wikipedia.org/wiki/Total_quality_management

https://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming

https://www.scipress.com/ILSHS.32.188.pdf

PDCA-cyclus

Bij proceswerk worden organisaties altijd gedreven door resultaten. Maar hoe kunnen organisaties zich echt sturen om het gewenste resultaat te bereiken?

Deze zogeheten Kwaliteitscirkel van Deming is een goed controle-instrument voor het monitoren van de kwaliteit van veranderingen en verbeteringen binnen de organisatie.

De PDCA-cyclus staat voor de afkorting van de vier belangrijkste stappen in de cyclus: Plan, Do, Check en (Re) Act.

De praktische aanpak van Total Quality Management. Implementatie van TQM betekent het implementeren van een concept. Het is geen systeem dat wordt geïmplementeerd, maar een idee dat moet worden geïntegreerd in de organisatie en de organisatiecultuur.

De praktijk heeft geleerd dat er een aantal uitgangspunten zijn die bijdragen aan de succesvolle uitrol van TQM binnen een organisatie.

Bron: https://en.wikipedia.org/wiki/PDCA

The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.