Het is de bedoeling om op termijn de ontwikkeling van kaders voor het cliëntgerichte onderwijsconcept, waarin strategische, kwaliteitscontrole, organisatorische en sociaal-culturele problemen aan de orde komen, geleidelijk aan af te bouwen. Alle vereisten die moeten worden besproken in verband met de aspecten compensatie (bestaande NEETs helpen), preventie (het initiatief nemen zodat de samenleving niet meer NEETs ‘voortbrengt’) en structuur (algemene samenwerking om structureel succes van de bovengenoemde factoren te waarborgen), behoren tot de strategische problemen. Niet alle aspecten kunnen nauwkeurig worden onderscheiden.

In deze fase dus alleen een aantal beschrijvingen van het begrip Transitiemanagement, om tot een werkbare definitie te komen. De beschrijvingen zijn willekeurig en komen uit diverse bronnen:

 ‘Een transitie is een structurele sociale verandering en het resultaat van elkaar versterkende ontwikkelingen op het gebied van economie, cultuur, technologie, instellingen en natuur en milieu. Om transitie te bereiken zijn veel samenhangende ‘systeeminnovaties’ nodig: innovaties op technologisch gebeid maar ook wat betreft regels en organisatie (Wikipedia)

‘Transitiemanagement is gericht op het aanpakken van hardnekkige maatschappelijke problemen door het combineren van experimenten op de korte termijn met een van een langetermijnvisie in een selectief participatief proces dat beleidsintegratie, sociaal leren en sociale innovatie ondersteunt. Het richt zich op koplopers, ondernemers, niche-actoren en innovatieve personen en organisaties in het algemeen die zich inzetten voor duurzame ontwikkeling’ (D.A. Loorbach)

‘Verandering van organisaties vereist vooral verandering van jezelf. Jouw organisatie bevindt zich in een overgangsfase. De keuze voor deze organisatieverandering is al gemaakt en er wordt van jou verwacht dat je meegaat in deze transitie en die kleur geeft. Waar moet je beginnen? Moet je je denkkader uitbreiden? Moet je je (on)bewuste gedrag veranderen? Heb je je doel al duidelijk of worstel je met het pad daarnaartoe? Lukt het je om een voorbeeldfunctie te vervullen voor anderen en een succes te maken van deze transitie?’ (School of Management)

‘Transitiemanagement is gericht op het bevorderen en stimuleren van sociale innovatie voor een duurzame samenleving. Dit is gebaseerd op het idee dat dit niet dwingend en top-down is, maar eerder subtiel en co-evolutionair door een visionair proces van plannen, leren, instrumentatie en experimenteren. Het begrip transitiemanagement roept vaak de associatie van controle en beheer op. Dit is echter een misvatting. Transitiemanagement neemt complexiteit en onzekerheid als uitgangspunt en gaat uit van een beperkte mate van controle over de sociale dynamiek’ (Jan Rotmans. Erasmus Universiteit, Rotterdam)

Een transitieproces zoals hierboven beschreven is moeilijk op te starten en uit te voeren en mag niet dwingend en top-down zijn.

Transitiefasen

Fase 1 – Urgentie  Mensen komen pas echt in beweging als het moet. Dat kan een noodzaak zijn, het moet gebeuren omdat het niet anders kan, of ambitie: we moeten omdat we niet anders willen zijn.

Fase 2 – Loslaten. Zodra mensen ervan overtuigd zijn dat er geen ontkomen aan is en dat er echt iets gaat veranderen, komen ze in de ‘loslaten’-fase. Dan beseffen ze wat bijna verleden tijd is en waar ze afscheid moeten nemen. Dat kan gaan om concrete zaken zoals een verouderd systeem, een oude werkplek of collega’s, maar het kan ook gaan om organisatorische waarden, samenwerkingsvormen of producten.

Fase 3 – Onbekendheid. In deze fase is de oude situatie weg en de nieuwe situatie nog niet reëel. Op dit moment ervaren mensen een niemandsland wanneer er nog geen nieuwe routines zijn, externe begeleiding nodig is en basale vaardigheden soms geen nut meer hebben. Je kunt hierin alle houvast verliezen en soms in paniek raken.

Phase 4 – Creatie Na ‘onbekendheid’ volgt de fase van ‘creatie’. Dit is de fase waarin wordt geëxperimenteerd. Proefballonnetjes worden opgelaten, nieuwe verbindingen worden gemaakt. In deze fase is veel hoop en positieve energie.

Fase 5 – Nieuw begin. Na de ‘creatie’ volgt een ‘nieuw begin’, de fase waarin het gevoel van een nieuwe identiteit wordt gecreëerd: zo voelt, ruikt en klinkt het om thuis te zijn in de nieuwe situatie. Er zijn nieuwe routines en mensen voelen zich trots.

Zoals je ziet zijn bij zinvolle verandering, alle fasen noodzakelijk. Elke transitiefase levert een eigen onmisbare bijdrage aan de transitie van A naar B. Als je die bijdrage ziet en erkent, kun je gemakkelijker en sneller naar B.

Bij elke verandering en in elke organisatie zijn deze fasen hetzelfde. Om een succesvolle transitie te bewerkstelligen, moet een organisatie alle fasen doorlopen. De kleur van de fasen en de manier waarop je de fasen moet managen, is echter bij elke organisatie anders. Dit wordt bepaald door de dynamiek van de organisatie (de organisatiegeschiedenis en -patronen). Als je niet in die dynamiek ingrijpt, vindt geen verandering plaats.

Tot slot wordt de transitie beïnvloed door omgevingsfactoren. De verandering heeft consequenties voor de omgeving en de omgeving is van invloed op de verandering. Voor een succesvolle transitie moet er dus een interactie zijn met de omgeving waarin de organisatie opereert.

Gedrag tijdens de transitie moet niet alleen worden opgevat als uitdrukking van de transitiefasen, maar ook als uitdrukking van de organisatiepatronen. Vooral in de ‘onbewuste fase’ speelt de dynamiek van de organisatie een grote rol: de zwakke plekken van de organisatie worden dan nog zwakker. Dat is een normale en dus voorspelbare reactie van het systeem op verandering. Verzet tegen verandering levert je dus veel informatie op over de organisatiedynamiek en heeft dus ingrijpen tot gevolg. Als een organisatie grip wil houden op transities, is het noodzakelijk om alle ontwikkelingen continu te analyseren. De verankering van een project als INTENSE in de organisatie moet goed worden gedaan, anders zal het project zeker mislukken.

Transitie is een proces waarbij niet alleen structuren, maar ook en vooral mensen veranderen.  En alleen als de mensen veranderen, is transitie mogelijk.

Bronnen:

https://www.praxisframework.org/en/knowledge/change-management

Govender, V., & Rampersad, R. (2016). Change management in the higher education landscape: A case of the transition process at a South African university. Risk governance & control: financial markets & institutions, 6(1), 43-51. http://dx.doi.org/10.22495/rgcv6i1art5

Themagecentreerde interactie (TGI)

TGI is een concept voor

• werken met groepen en teams
• met name voor de begeleiding en coaching van cliënten, maar ook
• voor het leiden van organisaties en hun werknemers.

Het doel van TGI is het faciliteren van de interactie tussen taken en personen om zo de ontwikkeling van feitelijke, sociale en zelfcompetentie te stimuleren.

Het is geschikt voor alle gebieden waarin mensen succesvol moeten samen werken in diverse teams en groepen.  TGI is vooral nuttig bij mensen die er gebruik van willen maken om hun persoonlijk leven te herstructureren. Daarom is TGI een van de meest gebruikte methoden in de humanistische psychologie en het onderwijs.

Wat is het voordeel van TGI voor een coach?

• De trainer kan groepsprocessen observeren en daarop reflecteren vanuit een perspectief op metaniveau.
• Het concept is zo ontwikkeld dat het rekening houdt met individuele verschillen.
• Met dit concept kun je zorgen voor betere prestaties en meer doeltreffendheid.
• Het concept geeft de coach de structuur om te reflecteren op groepsconflicten binnen de groep en de oorzaak daarvan.

Elke groep wordt gedefinieerd door vier factoren: IK (het individu), WIJ (interactie binnen de groep), HET (de taak), de WERELD (omgeving).

De driehoek zelf wordt in een cirkel geplaatst die de WERELD symboliseert: de

• organisatorische
• fysieke
• structurele,
• sociale,
• Politieke en
• ecologische omgeving,

in enge en bredere zin, die het teamwerk van de groep conditioneert en beïnvloedt en die op zijn beurt weer wordt beïnvloed door het werk van de groep. De wereld kan verstoringen veroorzaken en de dynamische balans verstoren, waardoor het gewicht naar een hoek van de driehoek verschuift. Daarom moet je je altijd bewust zijn van de wereld en de beperkingen daarvan en daar rekening mee houden.

Waardering en ondersteuning van het evenwicht tussen de IK-WIJ-HET-factoren in de omgeving, vormt de basis van groepswerk binnen TGI.

De taak van de coach of leider is aandacht besteden aan de dynamische balans tussen de vier factoren. De term ‘dynamisch’ betekent dat de balans niet statisch is zoals een weegschaal, maar dat die zoals bij een fiets, onderdeel van het proces is.

Het thema formuleert de gemeenschappelijke taak en het doel van het groepswerk.

Het zou deelnemers op een holistisch niveau moeten aanspreken en herkennen waar ze in hun ontwikkeling zijn om dan de volgende stap te zetten. Het WIJ van de groep ontwikkelt zich door te focussen op een thema en daarom wordt TGI themagecentreerd genoemd.

Tenslotte wordt ook het thema waaraan de groep werkt beïnvloed door alle vier de factoren en niet alleen door HET. Dit punt is specifiek voor TGI.

De leider beschouwt zichzelf als onderdeel van het systeem. Deze is dus zowel deelnemer als leider. Als deelnemer fungeert hij als model met betrekking tot de stellingen, en hij voegt selectief en op authentieke wijze zijn gedachten en gevoelens toe. Als leider voelt hij aan, formuleert hij en presenteert hij thema’s die het proces van de groep zullen ondersteunen. Hij oppert mogelijke structuren en zorgt dat die gehandhaafd blijven.  Hij let op de balans tussen het IK, WIJ, het THEMA en de WERELD.

De stellingen komen voort uit de vraag om de realiteit en niet het dogma, als autoriteit te erkennen.

Wees je bewust van je innerlijke en externe situatie en neem verantwoorde beslissingen rekening houdend met de ander en jezelf. Kortom: wees je eigen ‘voorzitter’!

Verstoringen en gepassioneerde betrokkenheid hebben voorrang. Zie die als een kans en als teken van iets wat verwaarloosd of onderdrukt is.

Wees verantwoordelijk voor wat je wel en niet doet, in je persoonlijk leven en in de maatschappij.

De stellingen komen ook voort uit waarden en een visie op de mensheid die geformuleerd zijn in de volgende axioma’s:

• De mens is een psycho-biologische eenheid. Hij maakt ook deel uit van het universum en is om die reden zowel autonoom als afhankelijk. Hoe meer iemand zich bewust is van zijn afhankelijkheid van iedereen en alles, hoe groter zijn autonomie.
• Alle levende wezens en hun groei en aftakeling verdienen respect. Respect voor alles wat leeft is de basis van alle overwegingen en beslissingen. Het menselijke is waardevol, het onmenselijke is een bedreiging voor wat waardevol is.
• Vrijelijk beslissingen nemen gebeurt binnen provisorische interne en externe grenzen. Het is mogelijk om die grenzen te verleggen.

Ondersteunende regels zijn instructies om de stellingen te bewerkstelligen die gebaseerd zijn op de axioma’s:

‘Auxiliary rules help, when they help and are not meant to be enforced as laws,’ Ruth Cohn

bron: https://en.wikipedia.org/wiki/Theme-centered_interaction

This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License

The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.