Hier geht es um die Entwicklung von Rahmenbedingungen für das klientenzentrierte Bildungskonzept, in dem strategische, qualitätskontrollierende, organisatorische und soziokulturelle Probleme diskutiert werden müssen. Die Aspekte der Kompensation (Unterstützung bestehender NEETs), Prävention (dem “Produzieren” von NEETs) und Struktur (Basis für cross-sektorale Zusammenarbeit) zählen zu den strategischen Problemfeldern.

In dieser Phase haben wir einige Beschreibungen des Konzepts des Transition Management in den Blick gerückt, um letztlich eine praktikable Vorstellung anstelle einer einheitlichen Definition zu erzeugen. Die Beschreibungen sind zufällig und werden aus verschiedenen Quellen zusammengestellt:

“A transition is a structural social change and the result of interacting and mutually reinforcing developments in the fields of economy, culture, technology, institutions and nature and the environment. For effecting transitions many coherent ’system innovations‘ are required: innovations at the level of technologies, but also rules and organization.” (Wikipedia)

“Transition management aims to deal with persistent societal problems through combining long-term envisioning, short-term experiments in a selective participatory process that supports policy integration, social learning and social innovation. It focuses on frontrunners, entrepreneurs, niche-actors and innovative individuals and organizations in general that are committed to sustainable development.” (D.A. Loorbach)

„Change of organizations primarily requires changing yourself. Your organization is in transition. The choice of this change in the organization is already made and you will be expected to go along with this transition and here to give colour. Where should you start? Do you need to broaden your thinking patterns? Should you change your (un)conscious behaviour? Is your goal already clear or do you struggle with the path to this goal? Are you able to be the example for others to make this transition a success?“ (School of Management)

“Transition management is aiming at promoting and stimulating social innovation towards a sustainable society. This is based on the notion that this is not compelling and top-down, but rather subtle and co-evolutionary through a visionary process of scheduling, learning, instrumentation and experimentation. The concept of transition management often evokes the association of control and management. However, this is a misconception. Transition management takes complexity and uncertainty as a starting point and assumes a limited degree of control of social dynamics.” (Jan Rotmans. Erasmus University Rotterdam, the Netherlands)

Ein Tansition-Prozess wie oben beschrieben ist schwierig zu starten und zu implementieren. Er darf nicht aufgezwungen und ausschließlich top-down sein.

Übergangsphasen

PHASE 1 – DRINGLICHKEIT. Die Menschen werden sich erst dann wirklich bewegen, wenn sie müssen. Dies kann eine Notwendigkeit sein: Es muss getan werden, weil wir nichts anderes tun können. Oder ambitioniert: Wir müssen, weil wir nicht anders sein wollen.

PHASE 2 – LOSLASSEN. Sobald die Menschen davon überzeugt sind, dass es nicht anders geht als etwas zu ändern, geraten sie in die „Loslassphase“. Dort bekommen sie einen Blick auf das, was verloren gehen wird, wo sie sich verabschieden müssen. Hierbei kann es sich um konkrete Themen wie ein altes System, den alten Arbeitsplatz oder Kollegen handeln, aber auch um organisatorische Werte, Formen der Zusammenarbeit oder Produkte.

PHASE 3 – UNGEWISSHEIT. In dieser Phase ist die alte Situation nicht mehr da und die neue Situation ist noch nicht da. Hier erleben die Menschen ein “Niemandsland”, in dem es noch keine neuen Routinen gibt, wo sie externe Navigation benötigen und manchmal die grundlegendsten Fähigkeiten verlieren. Die Menschen verlieren sich dabei völlig, manchmal geraten sie in Panik.

PHASE 4 – SCHÖPFEN/KREIEREN. Nach dem ‘Nicht-Wissen’ kommt die Phase der ‘Schöpfung’. In dieser Phase wird experimentiert. Testballons werden gestartet, neue Verbindungen werden hergestellt. In dieser Phase steckt viel Hoffnung und positive Energie.

PHASE 5 – NEUER START. Nach der „Schöpfung“ folgt der „Neuanfang“, in welcher Phase ein Gefühl der neuen Identität entsteht: So fühlt es sich an, so riecht es, so klingt es, in der neuen Situation vertraut zu sein. Es gibt neue Routinen und die Menschen sind erfüllt mit Stolz.

Wie Sie sehen können, sind alle Phasen für eine Änderung sinvoll. Jede Übergangsphase hat ihren eigenen unverzichtbaren Beitrag zur Umstellung von A auf B. Wenn Sie diesen Beitrag sehen und anerkennen, können Sie einfacher und schneller zu B. wechseln.

Bei jeder Veränderung und in jeder Organisation, sind diese Phasen gleich. Um eine erfolgreiche Umstellung zu erreichen, muss eine Organisation alle Phasen durchlaufen. Die Gestaltung dieser Phasen bzw. die Art und Weise, wie Sie die Phasen durchlaufen, ist in jeder Organisation unterschiedlich. Dies wird durch die Dynamik der Organisation (die Geschichte und die Prozesse in der Organisation) bestimmt. Ohne in diese Dynamik einzugreifen, wird sich nichts ändern.

Schließlich wird der Übergang durch Faktoren aus dem Kontext beeinflusst. Die Änderung hat Konsequenzen für den Kontext; Der Kontext beeinflusst die Veränderung. Für einen erfolgreichen Übergang muss daher eine Wechselwirkung mit dem Kontext bestehen, in dem die Organisation tätig ist.

In der „Nicht-Wissen-Phase“ spielt die Dynamik der Organisation eine zusätzliche Rolle: Die Schwachstellen einer Organisation sind hier viel deutlicher zu erkennen. Das ist die normale und somit vorhersehbare Reaktion des Systems auf Veränderungen. Widerstand gegen Veränderungen bietet Ihnen daher eine unglaubliche Menge an Informationen über die Dynamik in der Organisation und führt daher zu Interventionen. Wenn eine Organisation die von ihnen gewünschten Übergänge im Griff behalten möchte, müssen die Entwicklungen kontinuierlich analysiert werden.

TRANSITIONist ein Prozess, in dem sich nicht nur die Strukturen ändern, sondern auch und insbesondere die Menschen. Und nur wenn sich die Leute ändern, ist ein ÜBERGANG möglich.

Quellen:

https://www.praxisframework.org/en/knowledge/change-management

Govender, V., & Rampersad, R. (2016). Change management in the higher education landscape: A case of the transition process at a South African university. Risk governance & control: financial markets & institutions, 6(1), 43-51. http://dx.doi.org/10.22495/rgcv6i1art5

Um einer Organisation und den Teams bei diesem Prozess zu helfen, stellen wir THEMENZENTRIERTE INTERAKTION vor und blicken zurück zum KOMMUNIKATIONSQUADRAT (4 SEITEN EINER NACHRICHT).

Themenzentrierte Interaktion

TZI ist ein Konzept für

• das Arbeiten mit Gruppen und Teams
• Nicht nur für die Beratung und Coaching von Klienten, sondern auch für die
• Leitung von Institutionen und ihren Mitarbeitern

Das Ziel von TZI ist es, die Interaktion zwischen Aufgaben und Individuen zu erleichtern, um die Entwicklung von Sach-, Sozial- und Selbstkompetenz zu fördern.

Es ist für alle Bereiche geeignet, in denen Menschen in Teams und Gruppen aller Art erfolgreich zusammenarbeiten müssen. TZI ist besonders hilfreich für Menschen, um ihr persönliches Leben neu zu strukturieren.

TZI ist daher eine der am weitesten verbreiteten Methoden in den Bereichen Humanistische Psychologie und Pädagogik..

Was haben wir vom Einsatz der TZI?

• Der Coach ist in der Lage, Gruppenprozesse auf Meta-Ebene zu beobachten und zu reflektieren
• Das Konzept ist darauf ausgerichtet, die Individualität des Einzelnen zu berücksichtigen
• Die Verwendung des Konzepts ermöglicht es, Leistung und Effizienz zu steigern und
• das Konzept liefert dem Coach die Struktur, um Gruppenkonflikte und deren Hintergründe widerzuspiegeln und zu lösen

Jede Gruppe oder jedes Team wird dabei durch 4 Faktoren repräsentiert: Ich (das Individuum), Wir (die Gruppe und deren Interaktionen), ES (die Aufgabe oder das Thema) und das Umfeld als globaler Kontext.

Das Dreieck zwischen ICH, WIR und ES befindet sich im Kreis, der das Umfeld und symbolisiert. Das Umfeld ist zu verstehen als das

• organisatorische,
• physische,
• strukturelle,
• soziale,
• politische und
• ökologische Umfeld,

im engeren und weiteren Sinn, der die Teamarbeit der Gruppe bedingt und auch von der Arbeit der Gruppe beeinflusst wird. Das Umfeld kann Störungen verursachen und das DYNAMISCHE Gleichgewicht stören, indem das Gewicht auf eine Ecke des Dreiecks verlagert wird. Daher muss man sich immer des Umfelds und den damit verbundenen Zwängen bewusst sein und sie berücksichtigen

Wertschätzung und Unterstützung des Gleichgewichts zwischen den Faktoren ICH, WIR und ES im Umfeld bildet die Grundlage der TZI-Gruppenarbeit.

Die Aufgabe des Coaches oder Leaders ist es, auf die “DYNAMISCHE BALANCE” zwischen den vier Faktoren zu achten.

Der Begriff “dynamisch” bedeutet, dass das Gleichgewicht nicht statisch wie bei einer Waage ist, sondern ähnlich wie das eines Fahrradfahrers – ein Teil des Prozesses.

Das THEMA formuliert die gemeinsame Aufgabe und das Ziel der Gruppenarbeit.

Es sollte die Teilnehmer ganzheitlich ansprechen, und ihnen ermöglichen zu erkennen, wo sie sich in ihrer Entwicklung befinden, um den nächsten Schritt zu machen. Beim Übergang in einen Coaching-Ansatz ist das Thema jeder Coaching-Sitzung mit dem individuellen Hauptziel und dem allgemeinen Arbeitsgruppenthema verbunden.

Das Thema gibt dem Coaching einen produktiven Fokus, muss aber mit den anderen Bedürfnissen ausbalanciert werden. Das WIR der Gruppe entwickelt sich aus der Konzentration auf ein Thema heraus, weshalb TZI als “themenzentriert” bezeichnet wird.

Schließlich wird das Thema, an dem die Gruppe arbeitet, von allen vier Faktoren beeinflusst, nicht nur vom Faktor ES. Dieser Punkt ist charakteristisch für die TZI.

Der Leader sieht sich selbst als Teil des Systems. Somit ist er sowohl Mitglied als auch Leader. Als Mitglied agiert er als Vorbild nach den Postulaten und fügt selektiv und authentisch seine Gedanken und Gefühle hinzu. Als Leader spürt, formuliert und präsentiert er Themen, die der Gruppe helfen werden. Er schlägt mögliche Strukturen vor und sorgt dafür, dass diese erhalten bleiben. Er beobachtet das Gleichgewicht zwischen ICH, WIR, dem Thema und dem Umfeld.

Die “POSTULATE” ergeben sich aus der Forderung, die Wirklichkeit, nicht das Dogma oder als Autorität anzuerkennen.

Seien dir deiner eigenen inneren und äußeren Situation bewusst und triff verantwortungsvolle Entscheidungen, die sowohl die andere Person als auch dich selbst berücksichtigen. Kurz gesagt: sei dein eigener “Vorsitzender”!

Störungen und leidenschaftliche Verwicklungen haben Vorrang. Betrachte sie als Chance und betrachte sie als Zeichen, dass etwas übersehen oder verdrängt wurde.

Sei verantwortlich für das, was du tust und nicht tust – in deinem persönlichen Leben und in der Gesellschaft.

Die Postulate entstehen aus Werten und Sichtweise der Menschen, die in den folgenden AXIOMEN formuliert sind:

• Das Individuum ist eine psychobiologische Einheit. Individuen sind auch Teile des Universums und sind daher sowohl autonom als auch voneinander abhängig. Die Autonomie eines Menschen nimmt zu, je mehr er sich seiner Interdependenz mit allem und jedem bewusst wird.
• Alle Lebewesen mit ihrem Wachstum und Verfall verdienen es, respektiert zu werden. Respekt für das wachsende ist die Grundlage für alle Bewertungsentscheidungen. Das Menschliche ist wertvoll; Das Unmenschliche ist eine Bedrohung für das, was wertvoll ist.
• Freie Entscheidungen treffen passiert innerhalb provisorischer innerer und äußerer Grenzen. Es ist möglich, diese Grenzen zu erweitern.

Hilfsregeln sind Anweisungen zur Realisierung der Postulate, die auf den Axiomen basieren:

“Auxiliary rules help, when they help and are not meant to be enforced as laws” Ruth Cohn.

Quelle: https://en.wikipedia.org/wiki/Theme-centered_interaction

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